Obecně pojem internacionalizace vyjadřuje zmezinárodnění. Slovo je latinského původu. Předložka inter znamená mezi, druhá část výrazu je odvozena od slova natio, což je národ.
Definice
Různí autoři používají různé definice. Na akademickém poli neexistuje společná shoda ohledně vymezení tohoto pojmu. Většinou je internacionalizace vnímána jako proces, kdy firmy zvyšují své povědomí o přímém a nepřímém vlivu mezinárodních transakcí s ostatními zeměmi či proces zvýšení účasti na mezinárodních operacích. Jde o šíření podnikatelských aktivit přes hranice státu, kdy tyto nadnárodní transakce zahrnují nejen nákup a prodej, ale také investice a dopravu.
Vstup do nového tisíciletí je mimo jiné charakterizován urychlením a prohloubením procesu globalizace, která velkou měrou ovlivňuje chod a rozvoj firem na celém světě. Její dopad na chod ekonomiky je nezpochybnitelný.
Definice
Termín globalizace je používán k popisu změn společnosti a světové ekonomiky, které jsou důsledkem dramatického vzrůstu mezinárodního obchodu a sbližování kultur. V souvislosti s podnikáním globalizací rozumíme ekonomický přesah hranic jednotlivých států v důsledku propojení jejich národních právních systémů, politiky, ale především trhů.
Ekonomická globalizace moderního světa prošla dosud třemi vlnami. První vlna je datována do období 1870–1914. Díky výhodám v dopravě a vyjednaným omezením obchodních bariér některé země mohly využít nadbytek půdy. Zvýšil se tok zboží, kapitálu, a hlavně pracovních sil. Tuto vlnu ukončila první světová válka. Po ní následovala hospodářská krize a o druhé vlně globalizace je možno hovořit až po druhé světové válce, cca od roku 1950–1980, kdy dochází zejména k exportu primárních komodit, později též sekundárních a rovněž je tato vlna charakterizována seskupováním zemí do vyšších integračních celků. V Evropě vzniká Evropské hospodářské společenství EHS, v Americe Severoamerická dohoda o volném obchodu NAFTA a rozvinuté země celého světa se integrovaly v rámci Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj OECD. Země východního bloku se sdružily a vznikla Rada vzájemné hospodářské pomoci RVHP. Třetí vlna globalizace probíhá od 80. let minulého století dosud a je ovlivněna rozvojem komunikačních technologií. Země ve světě se rozdělily do tří skupin. Máme země rozvinuté (Kanada, USA, Japonsko, EU, Singapur, Austrálie, Švýcarsko …), země rozvojové, více globalizované (Čína, Brazílie, Indie, Mexiko …) a nejméně rozvinuté země, málo globalizované, které ale v úhrnu čítají více než dvě miliardy obyvatel (Somálsko, Jemen, Nepál, Rwanda, Afganistán …).
Globalizace je velmi úzce spjata s internacionalizací firem a také s rozvojem nadnárodních společností, protože odstranění bariér a zvyšující se konkurence na domácích trzích se odráží ve snaze firem expandovat na trhy zahraniční. Také česká ekonomika je otevřená světu, a tak právě internacionalizace rovněž u nás nabývá na stále větším významu. V souvislosti s diskusemi o vývoji českého zahraničního obchodu bývá často rozebírána schopnost internacionalizace českých malých a středních firem. Je pochopitelné, že startovní podmínky velkých a malých firem při vstupu na zahraniční trhy nejsou zdaleka stejné. Většinou platí, že malé a střední české podniky na zahraničních trzích nepatří k „velkým hráčům“, a to jak svou konkurenční pozicí, tak ani podnikatelskou aktivitou.
Základní otázkou je volba vhodné varianty vstupu firmy na zahraniční trh. Jde o jedno z nejsložitějších a současně nejkomplexnějších rozhodnutí, které musí management podniku při takovém kroku udělat. K expanzi na zahraniční trh si firma může vybrat pro sebe nejvhodnější formu vstupu, kterých existuje celá řada. Konečný výběr ovlivňuje řada okolností. Vždy je třeba zvážit potenciál cílového trhu, finanční náročnost vstupu do zahraničí, rizikovost podnikání v cílové destinaci a mnohé další faktory.
V zásadě rozeznáváme tři základní formy internacionalizace. Za prvé tradiční vývozní a dovozní operace, dále formy nenáročné na kapitálové investice, a nakonec kapitálové vstupy firem na zahraniční trhy.
2.1.1.1
Přímý export či import
Mnoho mezinárodních podniků začínalo svou expanzi do dalších zemí „čistým“ exportem či importem zboží nebo služeb. Exportní a importní operace řadíme mezi nejjednodušší způsoby průniku na zahraniční trhy. Dovoz a vývoz je způsob rozšíření firmy do zahraničí, který sice nevyžaduje výdaje na zakládání poboček v nové zemi, nicméně exportéři a importéři musí mít dokonalou znalost mezinárodní obchodní problematiky, zahraničním zemím zcela přizpůsobit marketing a distribuci svých výrobků, což vyžaduje investice nemalých částek. Exportující a importující firmy obvykle uzavírají smluvní dohody s místními firmami a dříve nebo později se ukazuje jako nezbytná bezprostřední přítomnost na tomto zahraničním trhu. Přímé exportování je zralejším stupněm internacionalizace než nepřímý export. Vývozce vytváří přímý kontakt se svými zahraničními odběrateli.
Výhody
Výhodou „čistého“ exportu či importu je nepříliš vysoká finanční náročnost této formy internacionalizace, přímá kontrola nad výrobkem a jeho cenami, možnost zpracovávání zahraničního trhu podle svých představ, větší kontrola distribučních kanálů, snadnější prosazování marketingové strategie, vystoupení z anonymity, což umožňuje vybudování vlastního image. Rovněž bezprostřední kontakt se zákazníkem a možnost získávat si jeho důvěru a loajalitu patří bezesporu k nesporným výhodám této formy.
Nevýhody
Mezi nevýhody patří poměrně vysoké náklady na mezinárodní logistiku, která v sobě zahrnuje přepravu, náklady na celní odbavení v zemi vývozu i dovozu, pojištění zboží, jeho skladování po cestě, exportní balení, získání potřebných dokladů či certifikátů … Dále je nutné sledovat pohyb směnných kurzů, znát způsob obrany proti kurzovým rozdílům, což je pro drobné podnikatele jeden z nejzásadnějších problémů a v neposlední řadě hrozí velké riziko chyb při uzavírání mezinárodních kupních smluv.
2.1.1.2
Prostřednické vztahy (nepřímý export a import)
Představují běžný způsob, jak se dostat na cizí trh, aniž má podnik zahraniční zkušenosti, je kapitálově slabý, bojí se rizika mezinárodního obchodování nebo nechce vybudovat vlastní exportní či importní obchod. Nepřímý vývoz vyžaduje nejmenší změny ve výrobkových řadách, v organizaci podniku, jeho investicích i poslání. K jeho zabezpečení se využívají nezávislé zprostředkovatelské firmy, které jednají vlastním jménem, na vlastní účet a vlastní riziko. Prostředník někdy obchod pouze zprostředkovává, jindy zboží kupuje a dále prodává. Jeho odměna se nazývá provize, což je rozdíl mezi kupní cenou a cenou, za kterou prodal. V zásadě existují tři typy exportních či importních zprostředkovatelů:
Vývozní velkoobchodník
Ten nakoupí výrobky od domácí firmy a prodává je sám do zahraničí na svůj vlastní účet i riziko. Odměnou mu je opět provize nebo marže čili rozdíl mezi nákupní a konečnou prodejní cenou. Čím levněji koupí a dráž prodá, tím větší má zisk. Jde o typ internacionalizace vhodný pro malé a střední podniky, které dosud se zahraničním obchodováním nemají žádnou nebo jen ojedinělou zkušenost.
Výhody
Výhodou nepřímých vývozů a dovozů jsou malé investice. Firma nemusí budovat vývozní oddělení, nemusí mít pracovníky specializované na vývozní činnosti a nemusí navazovat přímé zahraniční kontakty, čímž minimalizuje všechna rizika spojená se zahraničím. Prostředníci mají dostatečné znalosti a možnosti pro vytváření zahraničních kontaktů, takže vývozci nebo dovozci se prakticky nemohou dopustit větších chyb.
Nevýhody
Za značnou nevýhodu nepřímých exportních, či importních, operací je považována ztráta přímého kontaktu se zahraničním klientem, ztráta kontroly nad cenami a distribucí výrobku. Dalším velkým problémem zvlášť v poslední době, jsou šedé a paralelní vývozy, čímž označujeme vývozy výrobků do zahraničí bez souhlasu výrobce. Je zde možná smluvní ochrana, kdy do smlouvy o zprostředkování se zapracuje ujednání o následném omezení prodeje do určitých lokalit.
Zajímavost
Léky na export: kdo, komu a kolik?
České firmy loni legálně vyvezly více než šest milionů balení léků. Proč existují paralelní vývozy léků?
Zjednodušeně řečeno proto, že existují rozdílné cenové hladiny, které si nastavují sami výrobci, aby maximalizovali svůj zisk tím, že cenu přizpůsobí poměrům na místním trhu. Prostor pro arbitráž, nejstarší obchodnický princip „levně koupit − dráž prodat“ využívající těchto rozdílů, existuje u nejrůznějších druhů zboží. Český spotřebitel dávno ví, že docela významné jsou cenové rozdíly mezi Českem a Německem, a to v obou směrech. U „značkového“ spotřebního zboží je běžné, že ceny v Česku jsou navzdory podstatně slabší kupní síle vyšší než v Německu, u léčivých přípravků je to ovšem typicky naopak.
Německo je největší evropskou destinací pro paralelní vývozce léků v Evropě, naopak Česko je dnes již tradiční „vývozce“. Tento prostor pro cenovou arbitráž mezi dvěma sousedy by existoval i v případě, kdyby ceny léků nepodléhaly regulaci, která v Česku vychází z průměru tří nejlevnějších, takzvaných referenčních, trhů, a vytváří další tlak na ceny. A konečně je tady kurzový závazek České národní banky, který ve své cenové politice museli dodavatelé také zohlednit.
Přestože paralelní vývoz velice irituje výrobce (kazí jim využití různé cenové hladiny jako nástroje své ekonomické strategie), a to až do zastavení dodávek na trhy s mizernými cenami, je v EU při dodržení určitých podmínek tento obchod perfektně legální.
Celkový legální paralelní vývoz léků z Česka dosáhl podle Státního ústavu pro kontrolu léčiv loni 6,3 milionu balení za tři miliardy korun. Je tak ekvivalentem necelých pěti procent českého trhu; nelegální exporty existují, ale jsou údajně řádově nižší. Zároveň je třeba upozornit na to, že Česko je rovněž paralelním importérem.
Vzniklé výpadky v dodávkách působí problémy v zásobování často důležitými léky, a tak se regulační orgány i producenti snaží různými způsoby jejich vznik omezit. Od zvýšené kontroly distribuční sítě a faktického black-listování provinilců přes zákazy vývozu podle aktualizovaného seznamu léčiv až po duální ceny, kdy v distribuci až do úrovně lékárny platí vysoké ceny, z nichž výrobce („držitel osvědčení“) následně poskytne zdravotním pojišťovnám rabaty. Trh i přes výkyvy ale nadále roste.
Podíly na evropském paralelním dovozu léků (v %, podle hodnoty, 2014)
Německo 54 %,
Nizozemsko 8 %,
Osm zemí (Německo, Británie, Nizozemsko, Irsko, Švédsko, Dánsko, Norsko, Finsko) představovalo drtivý podíl (96 %) na celkovém objemu paralelního dovozu, odhadovaném specializovanou analytickou společností IMSHealth na 5,5 miliardy eur ročně. Na samotné Německo přitom připadá více než polovina trhu (3,1 miliardy eur). Paralelních dovozy v nich dokázaly obsadit desetinu celkového trhu, což je zhruba trojnásobek úrovně v celé osmadvacítce. [22]
Smlouvy o zprostředkování
Podle zákona se zprostředkovatelskou smlouvou v rámci mezinárodního obchodu zprostředkovatel vůči exportérovi, či importérovi, zavazuje, že mu za provizi umožní a zprostředkuje uzavření určité smlouvy s klientem v zahraničí. Nový občanský zákoník účinný v České republice od 1. 1. 2014 zná dvě základní smlouvy o zprostředkování, a to smlouvu příkazní, kdy příkazník pro příkazce jeho jménem a na jeho účet zařizuje za odměnu – úplatu konkrétní obchodní záležitost, a pak smlouvu komisionářskou, kdy komisionář pro komitenta vlastním jménem a na jeho účet zařizuje rovněž za odměnu − úplatu konkrétní obchodní záležitost. Rozdíl je tedy v odpovědnosti zprostředkovatele, která je větší v případě komisionářského zastoupení, protože komisionář jedná vlastním jménem. Odměnou je u obou typů smluv provize za zprostředkování.
Výhody
Výhodou pro exportéra je možnost kontroly cen, jejichž stanovení je stále v jeho kompetenci. Dále využívá goodwilu (dobrého jména), kontaktů, znalostí a možností zprostředkovatele.
Nevýhody
Jako nevýhoda se jeví někdy přílišná samostatnost prostředníka, což může bránit průniku na zahraniční trhy.
Obchodní zástupce či výhradní obchodní zástupce
Smlouva o obchodním zastoupení zakládá závazkově právní vztah, v němž se obchodní zástupce, který vystupuje jako nezávislý podnikatel, zavazuje, že bude pro zastupovaného exportéra, či importéra, jeho jménem a na jeho účet dlouhodobě zajišťovat uzavírání kupních smluv nebo sjednávat a uzavírat obchody. Činnost obchodního zástupce tedy nemusí být jen zprostředkovatelská, ale i kontraktační. Oproti smlouvám o zprostředkování jde o činnost, která bývá charakterizována jako soustavnější, dlouhodobá, respektive průběžná. Tito obchodní zástupci tedy vyhledávají příležitosti pro uzavírání obchodů, případně tyto obchody kontrahují, to znamená, že nenakupují zboží na vlastní účet. Jejich odměnou je opět provize za zprostředkování, tedy nikoliv rozdíl mezi nákupními a prodejními cenami. V různých zemích existují různé právní úpravy těchto vztahů. Nový občanský zákoník v České republice zná smlouvy o obchodním zastoupení nebo výhradním (exkluzivním) obchodním zastoupení. Výhradní zastoupení musí být ve smlouvě výslovně sjednáno. Pakliže sjednáno bylo, je výhradní oboustranně, což znamená, že zastoupený exportér, či importér, nesmí ve stanovené zemi a pro určený okruh obchodů využívat jiného obchodního zástupce, a naopak obchodní zástupce nemá právo v dané lokalitě a sjednaném rozsahu uzavírat obchody na účet jiné osoby nebo na účet vlastní nebo vykonávat obchodní zastoupení pro jiné exportéry či importéry. Za porušení těchto povinností hrozí náhrada škody není-li sjednána smluvní pokuta.
Výhody
Výhodou je přítomnost a kontakty zástupce v zahraničí, kde reprezentuje zastoupeného a současně jej informuje o nových příležitostech, zákaznících, jejich platebních schopnostech, vývoji trhů … Zástupce má znalosti místního prostředí a často poskytuje poradenské a konzultační služby. Exportér využívá zaběhaných cest, distribučních sítí, má možnost proniknout i na vzdálené trhy,
Nevýhody
V případě nekvalitního obchodního zástupce, případně výhradního obchodního zástupce hrozí zablokování přístupu na zahraniční trhy případně ztráta kontaktu na konečného zákazníka.
2.1.1.3
Piggyback
Navzdory žertovným asociacím je toto slovo odborným termínem z oblasti mezinárodního marketingu. Znamená spolupráci mezi menšími firmami podnikajícími ve stejném oboru v oblasti vývozu a jednou větší, renomovanou společností, která svým menším partnerům pomáhá proniknout na zahraniční trhy tím, že jim dá k dispozici své vybudované zahraniční distribuční cesty, přičemž sama z této spolupráce profituje. Jedním ze zásadních problémů mezinárodního marketingu je totiž proniknout do zahraničních distribučních cest, rozklíčovat jejich složitost a nalézt tu nejoptimálnější. V některých státech jsou tyto formy mezifiremní spolupráce podporovány v rámci proexportní politiky. [1,4]
Výhody
Největší výhodou pro malé firmy je možnost využít jména a zkušeností renomované firmy, která jim současně poskytuje v rámci své distribuční sítě i řadu marketingových a logistických služeb (vlastní objednávkové systémy, zajištění celního odbavení, vyřízení pojištění dodávek zboží, propagace, reklama …). Naopak pro velké, renomované firmy je piggyback novou alternativou pro dynamizaci již vybudovaných distribučních cest, rozšiřování nabízeného sortimentu, nabídka komplexní výrobkové škály a finanční (či jiná) odměna od menších společností.
Nevýhody
Problémem piggybacku u renomovaných firem se jeví neschopnost malých podnikatelů řádně a včas dodávat smluvní množství zboží, čímž dochází k poškození image a goodwilu velké společnosti. U malých firem v rámci piggybacku často dochází k vytváření obrovského tlaku na nízké ceny, vysokou kvalitu dodávek, nevýhodné platební podmínky a logistiku potřebnou pro uskutečnění mezinárodního obchodu nad rámec distribuční sítě.
2.1.1.4
Vývozní a dovozní aliance – sdružení vývozců či dovozců
Pokud malé a střední podniky chtějí exportovat, či importovat, své zboží do zahraničí, ačkoliv s mezinárodním obchodováním nemají žádné nebo jen minimální zkušenosti, jeví se pro ně jako výhodné založit dovozní nebo vývozní aliance a obchodovat společně. Ve světě nejde o nic výjimečného. Podniky se spojují a na národním exportu se také velkou měrou podílejí vývozní klastry (sítě vzájemně propojených podniků konkrétního oboru), které patří k moderním trendům rozvoje regionů. V České republice jsou ale takové projekty spíše výjimkou. Mezi našimi firmami totiž stále panuje vzájemná nedůvěra a nepříliš velká ochota ke spolupráci. Náš vnitřní trh je příliš malý a většina domácích podniků bez exportu časem stagnuje nebo zanikne. Hlavně malým a středním podnikům chybí finance na samostatnou expanzi do zahraničí. Tvorba exportních aliancí se tak jeví jako významná cesta k úspěšnému průniku malých a středních podniků na náročné zahraniční trhy. Jde o sdružení firem, které vyvážejí či dovážejí stejné nebo podobné komodity. V nabídce se tak mohou vhodně doplňovat. Cílem je společný vstup na mezinárodní trhy. Aliance tak plní funkci zástupce a své členské firmy v zahraničí nejen zastupuje, ale zajišťuje komunikaci, účast na výstavách a veletrzích … V České republice je podpora takových aliancí součástí proexportní politiky (pomáhá s tím např. Agentura CzechTrade, CzechInvest apod.). [1,4,18]
Výhody
Mezi hlavní výhody patří omezení exportních rizik, reálná možnost snížení nákladů při průniku na zahraniční trhy, lepší vyjednávací pozice, čímž lze docílit nižších cen, novinky v podobě inovací, možnost specializovat se na produkci s nejvyšší přidanou hodnotou. Členství ve sdružení umožní hlavně malým a středním podnikům rozložit své finanční prostředky na prezentaci a jednání v zahraničí, marketing nebo na zastoupení na trzích. Členové mohou sdílet specializované služby, technologie, dodavatele, distribuční sítě a kanály a díky tomu výrazně snižovat náklady. Významnou výhodou je podpora ze strany státu.
Nevýhody
Nevýhodou může být určitá míra nesoudržnosti uvnitř aliance. Neúspěch pramení většinou z konkurenčních bojů mezi některými členy sdružení, z malé angažovanosti a zainteresovanosti podniků a v neposlední řadě z nedostatku finančních prostředků. Jasným důvodem pro vyloučení člena z aliance je porušování hospodářské soutěže ve smyslu konkurenčního jednání.
Tyto formy internacionalizace může firma využít, pokud nechce, nebo nemůže, do zahraničního obchodu příliš investovat, nicméně přesto by ráda do zahraničí se svými výrobky či službami expandovala. Mezi nejpoužívanější formy patří: licencování, franchising a smlouvy o řízení.
2.1.2.1
Licencování
Licencování je jednou z forem vstupu na zahraniční trhy, při které na daný trh nevstupujeme pomocí klasických dovozních, či vývozních operací, ale pomocí poskytnuté licence. Licenční dohoda umožňuje cizí firmě (zahraniční, ale i tuzemské) koupit právo vyrábět a prodávat produkt v hostitelské zemi nebo ve skupině takových zemí. K výrobě nebo obecně činnostem, které jsou jinak zakázány, podnik opravňuje právě držení licence. Ten, kdo má k využití práva průmyslového vlastnictví (např. k vynálezu, užitnému vzoru, průmyslovému vzoru, ochranné známce, označení původu, topografii polovodičových výrobků …) absolutní právo, má jako jediný právo udělovat licenci a označujeme jej jako poskytovatele licence. Držitel licence, pokud mu je legálně udělena, je povinen jejímu poskytovateli hradit licenční poplatky jako kompenzaci za poskytnutá práva k nehmotnému majetku (vynálezu, užitnému vzoru, průmyslovému vzoru, ochranné známce …). Z titulu svého práva může komukoliv jinému zabránit ve zneužívání tohoto nehmotného statku. Existují různé způsoby obrany. Podání žaloby u soudu, kde lze žádat vydání bezdůvodného obohacení, náhrady škody nebo jinou přiměřenou satisfakci. Licencování je také způsob, jak rozšířit návratnost předešlých investic do inovací. I když jsou produkční cykly výrobků krátké, může být licencování úspěšné. Držitel licence získává přístup k vyspělému intelektuálnímu vlastnictví a poskytovatel licence nenese náklady a rizika spojená se zakládáním nových podniků. Toto uspořádání může být velmi atraktivní v situacích, kdy společnost není ochotná vložit vlastní kapitál do podnikání v zahraničí nebo kdy ho má nedostatek nebo když existují v cílové zemi bariéry bránící vstupu zahraničního podniku. [1,4]
Výhody
Jde o nejméně finančně nákladnou formu internacionalizace a současně způsob, jak rozšířit návratnost investic do inovací. Zaručuje potenciální návratnost vynaložených nákladů oběma stranám, jelikož zisk plyne oběma stranám tedy jak poskytovateli, tak držiteli licence.
Nevýhody
Licencování dává poskytovatelům licencí velmi malou kontrolu nad výrobou a marketingem licencovaných produktů. V horším případě mohou držitelé licencí po vypršení její platnosti využít technologii výroby, kterou se naučili a prodávat velmi podobný výrobek.
2.1.2.2
Franchising
Franchising chápeme jako smluvní vztah mezi soukromými subjekty, kdy poskytovatel (franchisor) opravňuje a zavazuje jednotlivé nabyvatele (franchisanty) používat svou značku nebo své obchodní jméno. Jde o trvalý, dlouhodobý a komplexní vztah, kdy se původní podnikatelská koncepce neustále rozvíjí. Na tomto rozvoji se podílí jak nabyvatel, tak poskytovatel. Jedná se o kombinaci iniciativy menší společnosti s nutnou odpovědností za dosažené výsledky hospodaření, která zpravidla zná velmi dobře místní trh a situaci a může tak pružně reagovat na místní potřeby s poměrně značnou tržní silou zavedeného know-how již na trhu etablované společnosti. Franchisor tak dává k dispozici nejen své know-how, ale také zabezpečuje vybrané služby, poskytuje technickou a prodejní pomoc či systém řízení. Na druhou stranu franchisant se zavazuje platit smluvně stanovenou odměnu a striktně dodržovat obchodní politiku a podnikatelskou strategii franchisora. Franchising se dnes prosazuje v různých odvětvích podnikání. Najdeme jej v obchodu, rychlém občerstvení, provozování benzinových čerpacích stanic či prádelen, gastronomii, hotelnictví … Tento způsob podnikání je vhodný jak pro malé a začínající podnikatele, tak pro velké již na trhu etablované firmy. Jeho primární myšlenkou je několikrát, opakovaně prodat již jednou vytvořený podnikatelský koncept. Prodejní či výrobní koncepce, kterou fanchisant od franchisora získává, je již mnohonásobně v různých zemích a za různých okolností ověřená. Franchisor, aby udržel krok s konkurencí, je nucen investovat do výzkumu a vývoje svých produktů a celé koncepce dle neustále se měnících požadavků zákazníků. [1,4,49]
Výhody
Franchising umožňuje velkým etablovaným společnostem velmi rychlý a efektivní vstup na nové a vzdálené zahraniční trhy bez nutnosti vynaložení větších kapitálových investic. Menším firmám přináší výhodu jistějšího a rychlejšího odbytu a rovněž nemalou eliminaci podnikatelských rizik Franchisant má možnost se realizovat ve „svém“ podniku a má větší motivaci a prostor pro vlastní aktivitu a nasazení. Může nakupovat přímo od franchisora za nižší ceny. Riziko podnikání je sníženo, nároky na vstupní kapitál jsou odvislé od každého daného franchisora. Čím víc franchisantů, tím lepší pozice franchisora. Jeho síť se neustále rozrůstá a díky rozložení rizika na franchisanty má jednodušší přístup k pojištění, úvěrům či leasingu. Jako vlastník velké sítě je významným hráčem na trhu. [1,4,49]
Nevýhody
Nevýhodou tohoto způsobu podnikání je, že pokud franchizant v podnikání uspěje, chce se z konceptu vymanit, být na franchisorovi nezávislým a stát se tak de facto jeho konkurentem, který je dokonale seznámen jak se silnými, tak se slabými stránkami franchisora, ale navíc také s místním trhem. To je důvodem pro použití konkurenční doložky, která franchisantovi konkurenční jednání vůči franchisorovi i dalším účastníkům systému vysloveně zakazuje. Pokud franchisingové poplatky závisí na dosaženém zisku, a ne na ukazatelích dosaženého prodeje, v praxi se stává, že franchisant se snaží zisk uměle snižovat a tím samozřejmě snižovat i odměnu franchisora. Neopominutelnou otázkou je schopnost franchisanta dodržovat požadavky franchisora na kvalitu podnikání, protože tím je klíčovým způsobem ovlivněna image celého konceptu. Někteří franchisanti buď nedokážou nebo z nějakého důvodu nechtějí dodržovat a naplňovat požadavky a podmínky franchisingové smlouvy. [1,4,49]
2.1.2.3
Smlouvy o řízení
Předmětem smluv o řízení je poskytování manažerů a jejich řídících a manažerských znalostí a dovedností na jasně daném smluvním základě. Tento zvláštní smluvní typ velmi častou využívají společnosti z vyspělých zemí vlastnící specifické manažerské know-how, které přenášejí do rozvojových nebo nejméně rozvinutých zemí. Manažeři jsou hlavou a mozkem úspěšného byznysu a často klestí cestu k cíli. Jejich úkolem je stanovit pravidla podnikání, nastavit systém, zavést procesy, kontrolovat výsledky. Předmětem smluv o řízení může být systematické řízení nového výrobního závodu, řízení podniku v oblasti služeb (například hotelu) nebo poskytování komplexních poradenských služeb. Smlouvy o řízení mají podobné rysy jako franchisingové smlouvy. Jde o přenesení osvědčeného manažerského konceptu do zahraničí, který je následně zpravidla považován za nehmotný vklad do podnikání. Jako odměna bývá sjednáno určité procento z dosaženého zisku. Smlouvy o řízení se hojně využívaly v období transformace v zemích střední a východní Evropy, dnes je můžeme najít při zakládání a následném řízení podniků a různých projektů v rozvojových či nejméně rozvinutých zemích například v rámci dodávek investičních celků realizovaných na klíč. [1,4]
2.1.2.4
Zušlechťovací výrobní operace
Aby se podnik úspěšně zapojil do mezinárodního obchodu, nemusí konkrétní výrobek vyrábět od A do Z a následně jej do zahraničí vyvézt. Může „vyvážet“ jenom práci tím, že na surovině, materiálu či polotovaru provede nějakou zušlechťovací operaci. Zpracování nebo přepracování materiálů či surovin na vyšší stupeň finality, například do finální podoby hotového produktu, je totiž podstatou zušlechťovacích operací, které jsou často označovány jako outsourcing nebo práce ve mzdě. Prakticky dochází ke spolupráci a kooperaci při výrobě, kdy výrobní program je rozdělen mezi podniky v různých státech. Pozor, při tomto výrobním propojení zpravidla nedochází ke kapitálovému propojení ani ke slučování firem. Zušlechťovací operace jsou z hlediska práva obvykle realizovány jako smlouvy o dílo. Hlavním argumentem pro uskutečňování zušlechťovacích operací jsou nižší logistické náklady (přepravní, skladovací, mzdové, energetické, materiálové, surovinové …) případně benevolentnější legislativa v oblasti ekologické, pracovněprávní nebo celní. [1,4]
Výhody
Výhodou výrobních kooperací je možnost využívání rozdílu v nákladovosti jednotlivých komponentů, v dostupnosti finančních i výrobních zdrojů, to znamená možnost realizovat výrobky za konkurenceschopné ceny. Důležitým momentem může být i zvýšení kvality a užitné hodnoty finálního výrobku.
Mezi nejvyšší stupeň internacionalizace řadíme kapitálové vstupy firem na zahraniční trhy, které pro svou obrovskou finanční náročnost realizují především velké etablované společnosti. Nejčastěji mají podobu přímých nebo portfoliových investic. O investici, jejímž důvodem je získání, založení nebo rozšíření dlouhodobých ekonomických a hospodářských vazeb mezi investorem v jedné zemi a firmou sídlící v jiné zemi, hovoříme jako o přímé zahraniční investici. Rozvoj světové ekonomiky je zahraničními investicemi značně ovlivněn. Přinášejí totiž do země kromě velmi potřebného kapitálu nezbytného pro restrukturalizaci a modernizaci společnosti také manažerské i technické know-how, usnadňují vstup produktů na zahraniční trhy, často vytvářejí nová pracovní místa a příležitosti … Každá země se tak snaží zahraniční investory přilákat nabídkou různých výhod, jako jsou investiční pobídky, daňové prázdniny, úvěry za zvýhodněných podmínek, finanční podpora formou dotací nebo grantů, daňové úlevy …[1,4]
2.1.3.1
Akvizice (takeover)
Pokud dojde k převzetí fungujícího podniku nebo jeho části, hovoříme o akvizici. V praxi se setkáváme s přátelskou nebo nepřátelskou akvizicí. Důvodem a úkolem nepřátelského převzetí je většinou likvidace a zničení konkurence, což je nežádoucí. Naopak přátelské převzetí je žádoucí, posiluje firmu a umožňuje dosažení synergických efektů. Pokud by převzetí vedlo k omezení hospodářské soutěže, pak je nutné jeho schválení a kontrola příslušným orgánem. Akvizice, stejně jako fúze, může mít horizontální, vertikální či konglomerátní charakter. Ekonomický zisk z fúze či akvizice vzniká tehdy, pokud bude hodnota nové formy vyšší, než je hodnota oddělených firem, které do procesu vstupují. [1,4]
Příklad
K největším akvizicím ČR v současnosti patřilo převzetí Telenoru v Maďarsku, Bulharsku, Srbsku a Černé Hoře skupinou PPF nejbohatšího Čecha Petra Kellnera, prodej české Zentivy do rukou americké skupiny Advent nebo nákup stoprocentního podílu v americko-čínském výrobci netkaných textilií FQN US a FQN China od americké skupiny First Quality Enterprises tuzemskou skupinou R2G.
2.1.3.2
Fúze (merger)
Fúze může proběhnout dvěma způsoby, a to splynutím nebo sloučením. Pokud se spojí dvě obchodní společnosti v jednu, jde o sloučení. V tomto případě slučovaná společnost zaniká, a to bez likvidace aktiv a pasiv, protože přechází na společnost, se kterou se slučuje. Nový právní subjekt tak nevzniká. Naopak při splynutí zanikají všechny fúzující společnosti a vzniká úplně nový právní subjekt nebo jeden podnik existuje dále a ostatní do něj vplynou. Fúze mohou mít několik podob:
Horizontální fúze
V případě horizontální fúze jde o spojování podniků ze stejného oboru podnikání, ze stejného odvětví a s podobnou činností z důvodu úspor z rozsahu, získání většího tržního podílu, redukce duplicitních činností, přijmutí procesů, know-how, prodejních sítí … toho podniku, kde jsou lepší, využití daňových výhod tam, kde by je jeden podnik samostatně nevyužil. Prakticky jde o spojování s konkurenčními podniky. [1,4]
Příklad
Carrefour a Promodes, Erste Bank a Česká spořitelna, PepsiCo a Quaker Oats, Exxon a Mobil
Vertikální fúze
Jde o spojení navazujících článků výrobního procesu za účelem posílení kontroly nad celým dodavatelským či odběratelským řetězcem. [1,4]
Příklad
Vodafone a Singlepoint, Mittal Steel a Kryvorižstal, Medco Containment Services a Merck
Konglomerátní fúze
Spojování podniků z různých oborů za účelem diverzifikace podnikatelského rizika. [1,4]
Příklad
Anglian Water a Morrison Construction, Philip Morris a General Foods, Kraft a Nabisco
Výhody
Výhodou fúze je omezení soutěžního rizika a zvýšení výkonnosti.
2.1.3.3
Investice na zelené louce (greenfield investment)
Pokud mezinárodní společnost začíná svůj nový život v zahraničí tím, že vytvoří nové provozní zázemí úplně od počátku, jde o zvláštní druh investice, který je označován jako investování na zelené louce. Prakticky postaví továrnu skutečně od základů na zelené louce. Investující společnost je často dceřinou společností nadnárodní mateřské firmy a dělá to proto, že nenašla příležitost pro akvizici s nějakou tuzemskou společností. Investice na zelené louce převládají na dvou typech trhů. Jednak se takto staví v méně vyspělých zemích bez potřebného zázemí ve formě hotelů, obchodních sítí či výrobních kapacit a podruhé jde o trhy výrazně odlišné svou kulturou. Tyto investice přinášejí do země technologicky náročná odvětví se špičkovými pracovišti, což je obrovská příležitost pro kvalifikovanou pracovní sílu, která je z pohledu přicházejícího investora levná. Navíc investor využívá lokální nabídku výrobních faktorů, včetně levné nekvalifikované pracovní síly.
Výhody
Vlády rozvojových, nejméně rozvinutých nebo také postkomunistických zemí dávají investicím na zelené louce zelenou a poskytují zahraničním investorům různé typy investičních pobídek, daňových prázdnin a jiných úlev, dotace, granty… Na jednu stranu tyto země přicházejí o daně z příjmů právnických osob, na druhou stranu si tuto ztrátu kompenzují vytvářením nových pracovních míst a zvyšováním kvalifikace zaměstnanců. Přínos z nových technologií, zvyšování konkurenceschopnosti a příliv kapitálu jako takového tento deficit nahrazuje. Pro zahraničního investora se jako výhoda jeví jeho nadřazená pozice a schopnost spolupracovat s vládou hostující země od prvopočátku, možnost dosažení úspor z rozsahu a kontrola dlouhodobé strategie. Při budování firem na zelené louce investující společnost vykazuje snížené náklady na údržbu díky úplně novým vybavením a maximální flexibilitu svého návrhu, zavádí své procesy a systémy od samého začátku a v neposlední řadě nastavuje firemní kulturu podle vlastních zásad.
Nevýhody
Budování společnosti na zelené louce je časově, finančně, organizačně i manažersky obrovsky náročná záležitost a často je pro zahraničního investora mnohem jednodušší koupit již existující, zavedenou firmu. Další nevýhodou jsou vysoké startovací náklady, dlouhý čas na vybudování podniku, poměrně značné byrokratické překážky, negativní zátěž pro životní prostředí a rovněž existence domácí konkurence a hospodářské soutěže. Probíhá rozsáhlé a dlouhé jednání s místními správními orgány o výkup pozemků a samotné schválení projektu. Prakticky nelze získat tzv. „dobrou adresu“ jako při revitalizaci brownfields. Často jsou k mání místa bez zavedené infrastruktury (absence MHD, kanalizace, dopravních cest …)
Příklad
Příkladem investice na zelené louce je firma Amazon. Jde o americký internetový obchod založený v r. 1994, který obchoduje převážně s elektronikou, potřebami pro domácnost, oblečením … Od roku 2014 má tento internetový prodejce v provozu tři nová logistická centra v Polsku. Na rozdíl od České republiky jejich výstavbu nekomplikovaly neshody místních obyvatel a úřadů. Centra zatím zaměstnávají cca 5 tisíc lidí. Amazon má s polskými centry velké plány. Dvě jsou u Vratislavi, jedno u Poznaně a každé z nich stálo asi 100 milionů eur. Dohromady tak americký internetový prodejce v přepočtu v Polsku investoval přes 8 miliard a 300 milionů korun. Zatím mají nová centra v Polsku vysílat zboží do nedalekého Německa, později do celé Evropy. Další logistická centra má Amazon ve Velké Británii, Francii, Itálii a Německu. Stavba obří haly pro tohoto investora začala také na podzim r. 2014 u nás, konkrétně v Dobrovízi u Prahy. Slavnostní otevření bylo o rok později, v září r. 2015. Další sklad Amazon plánoval v Brně, ale kvůli průtahům s prosazením územního plánu, od záměru ustoupil.
A jak tohoto významného zahraničního investora vnímají místní obyvatelé Dobrovíze? Mírně řečeno ne zcela dobře. Trápí je spousta kamionů, které se u logistického centra koncentrují a doprovodné nešvary, které je doprovázejí. V obci ani přilehlém okolí nejsou instalovány ani odpadkové koše ani vybudována žádná sociální zařízení, a tak je v obci permanentní nepořádek, který ale Amazon nechce řešit s tím, že jde o věc dopravních společností. Místní rovněž v Amazonu nehledají pracovní uplatnění. Proč? Tvrdí, že nároky na nekvalifikovanou pracovní sílu ve skladech jsou extrémní a výdělek neodpovídá proklamacím. Dále se v Dobrovízi povídá, že v Amazonu nefunguje odborová organizace a při nástupu musí zaměstnanci podepsat, že se rovněž nebudou ani pokoušet odbory založit. Amazon se těmto nařčením brání a tvrdí, že svým zaměstnancům od prvního dne poskytuje pozitivní a současně bezpečné pracovní prostředí s benefity a konkurenceschopným finančním ohodnocením. Vedení společnosti je hrdé na to, že vytvořilo tisíce nových, stálých pracovních míst, která se podařilo i obsadit. Důvodem, proč se podařilo získat nové zaměstnance, je možnost pracovat v příjemném pracovním prostředí, nabídka dobré práce s mnoha příležitostmi ke kariérnímu růstu a rozvoji. Do distribučního centra v Dobrovízi bylo úspěšně nabráno 2500 sezónních zaměstnanců. Vedení Amazonu dbá, aby se všichni cítili na svých pracovních místech od prvopočátku dobře a poskytuje všem stálou pomoc a podporu. [21]
2.1.3.4
Brownfield investment (investice do opuštěných staveb)
Název brownfield je odvozován od hnědé barvy opuštěných, starých, nepoužívaných areálů. Většinou jde o nemovitost, což může být nevyužívaná zemědělská nebo průmyslová stavba či areál, nevyužité skladové prostory nebo dopravní stavby, prázdná kulturní centra a administrativní budovy, nevyužitá nákupní centra, ale i opuštěné obytné budovy. Prostě všechno, co je zanedbané, nevyužívané a leckdy také kontaminované. Brownfieldy vznikají jako pozůstatek zemědělské, průmyslové, vojenské, rezidenční či jiné aktivity. Jde o areály s budovami, komplexy budov nebo jen jednotlivé budovy či jen pozemky bez staveb. Do češtiny se někdy brownfield překládá jako „deprimující zóna“. Odvozeným pojmem je blackfield. Tak označujeme místa s extrémně kontaminovanou podzemní i povrchovou vodou, půdou a dalšími ekologickými zátěžemi, což je zásadní problém pro nové využití těchto lokalit. Některé brownfieldy jsou v dobrém stavu, jiné ve velmi špatném stavu, často jde o rozpadající se ruiny. Záleží na délce jejich nevyužívání. Co se týče bezprostředního okolí, existence brownfieldů je vnímána vesměs negativně. Kromě toho, že se podnikatelské aktivity přesouvají mimo tyto lokality, dochází k vlastní degradaci celého bezprostředního okolí, což v sobě nese nebezpečí a rizika chatrného stavebního a technického stavu budov (propady, riziko zřícení, odpadávání jednotlivých částí budov …), snížení ekonomického potenciálu přilehlé oblasti (odliv podnikatelů, snížení cen nemovitostí …) a negativních sociálně demografických jevů (zvýšená kriminalita, rozšiřování vyloučených lokalit, zvýšená nezaměstnanost). Většinou tyto nežádoucí jevy nenastávají všechny najednou, ale postupně a plíživě se kumulují, což většinou znamená, že dochází ke vzájemnému násobení všech negativních dopadů. Řešením je právě příchod zahraničních investorů a revitalizace těchto deprimujících a ohyzdných zón. [20]
©
Tento obrázek nemůže být z licenčních důvodů začleněn přímo do materiálu. Na obrázek se můžete podívat ZDE.
Obr. 1. Počet registrovaných brownfieldů v Národní databázi brownfieldů Zdroj [20].
2.1.3.5
Společné podnikání (joint venture)
Spojení prostředků minimálně dvou firem do společného vlastnictví je charakteristické pro joint venture. Tato forma podnikání je využívána firmami, které chtějí společně realizovat jeden podnikatelský záměr a společně se podílet na vytvořeném zisku. Do společného podnikání bývají často zařazovány takzvané přímé investice, které charakterizují zpravidla zakládání a získávání podniků a poboček. Jedná se o situaci, kdy je založena nová entita dvěma nebo více podniky za účelem diverzifikace jejich podnikatelského rizika, technologické spolupráce nebo spojení výlučných aktiv. Tato nově vzniklá entita je manažersky ovládána svými zakladateli, kteří se podílí na zisku a krytí případných ztrát. V mezinárodním měřítku se setkáváme většinou se dvěma typy společných podniků. Prvním typem jsou společné podniky založené na kapitálových investicích. Často citovaným příkladem je Sony-Ericsson nebo nám bližší Škoda −Volkswagen. Druhým typem není společný podnik v pravém slova smyslu. Jde sice o společnou smluvní dohodu v určité oblasti podnikání, ale mezi nezávislými partnery. Často jde o výrobní kooperaci nebo společný vývoj a výzkum či zabezpečování společných služeb. [5]
Výhody
Mezi výhody společného podnikání můžeme zařadit schopnost rychlejšího vstupu na zahraniční trhy nebo možnost využití znalostí trhu místního partnera a vzájemných kontaktů.
Nevýhody
Mezi nevýhody patří zejména problémy, které jsou spojeny se společným řízením.
Příklad
Jedním z největších joint venture společností je česko-německá společnost Škoda − Volkswagen. Příklad jejího fungování popsala Radka Kolečkářová, zdroj: SMS.cz
I přes obtížnou minulost těchto dvou zemí se ukazuje, že společná kooperace je možná. Německo-české vztahy jsou formovány historií a dodnes se v kolektivní paměti ozývají zkušenosti a důsledky národního socialismu, okupace a války. Tomu odpovídají obtíže při utváření nových vztahů jak ve veřejném životě, tak v každodenním styku na pracovišti.
Na tomto příkladu velké německo-české podnikové kooperace se ukazuje, jak se mění starý výrobní systém a jak se ve střetech o hodnotu a platnost příslušných výrobních kompetencí vyvíjel nový výrobní koncept. Spojení Škody a Volkswagenu představuje v historii české transformace výjimečný případ. Setkaly se zde dva renomované podniky, které v daných národních ekonomikách zaujímaly vedoucí postavení. V případě Škodovky se jedná o třetího nejstaršího výrobce automobilů na světě, jenž je známý nejen v Evropě. Za značkou Volkswagen stojí mezinárodní koncern rovněž s dlouhou tradicí v automobilovém průmyslu. Již z těchto důvodů vzbuzuje tento joint venture velkou pozornost veřejnosti.
Rozhodujícím podnětem pro toto spojení byla podle české strany především dohoda, kterou bylo možné zachovat Škodovku jako podnik s klíčovými funkcemi, jež nebude degradován na pouhou „dílnu“. Vedle dohodnutého transferu kapitálu a know-how německého partnera i možnosti proniknout na strategicky důležitý trh, hrála významnou roli právě tato dohoda, které se s druhým uchazečem o partnerství, francouzským Renaultem, nepodařilo dosáhnout.
Důležitým podnětem pro aktivitu koncernu v České republice byla vyloženě nízká úroveň mezd a transformací podmíněné zlepšení možností pro podnikatelské aktivity. Podobně jako pro většinu ostatních velkých investorů ze zahraničí byla pro Volkswagen nepochybně přitažlivá poloha České republiky, geografická blízkost k západní Evropě na jedné straně, a na straně druhé snaha včas si zajistit přístup na budoucí velká odbytiště na východě Evropy. S tím také souvisel zájem využít stávajících informačních sítí a mezipodnikových síťových struktur vybudovaných jak v rámci České republiky, tak i po východní Evropě.
V počáteční fázi společného podniku se v jednání části zahraničního managementu nijak neodrážel poznatek o dobré úrovni průmyslové a pracovní kultury ve Škodě, přestože se všeobecně vědělo o roli Československa jako významného průmyslového státu již před druhou světovou válkou a o přední pozici Škodovky, kterou si uchovala i za socialistického režimu. Situaci v podniku lze popsat jako začínající fázi konsolidace, nicméně s kritickými střety vyplývajícími ze sociálních faktorů. Především se jedná o jistá pracovní místa a nejistotu ohledně strategických cílů německého partnera. Nejistota se týkala záměrů obnovy, které byly většinou zaměstnanců Škody považovány pouze za strategii v zájmu koncernu Volkswagen s negativními dopady na Škodu nejen z hlediska pracovních míst a zaměstnanosti, ale také z hlediska statusu podniku jako výrobce automobilů s vlastní, dávno zavedenou značkou a profesionálními dovednostmi ve výrobě. Existují obavy a pochybnosti o spolehlivosti německých závazků, o tom, zda nedojde k rozbití českého podniku a degradování Škody na pouhou „dílnu“ a dodavatele koncernu Volkswagen.
Někdy by se také dalo polemizovat o nedostatečné důvěře v nové česko-německé vztahy. Z výzkumu, který byl prováděn v Mladé Boleslavi, byly v podniku patrné potíže mezi českými a německými zaměstnanci. V podniku sice existuje silná motivace zaměstnanců jako mezinárodního a význačného koncernu, co se týče aktuálních potřeb Škody, tj. dosažení mezinárodní konkurenceschopnosti v krátkém čase, ale na druhé straně si zaměstnanci také všímají, že celková konkurence na automobilovém trhu vyvíjí silný tlak nejen na malé výrobce automobilů, jakým Škoda je, ale i na tak velké společnosti jako Volkswagen.
Pod tlakem konkurence na světových trzích se v řadách německého managementu začal prosazovat názor, že osvědčené organizační a výrobní metody Volkswagenu již do budoucna nejsou zárukou úspěchu. Jejich pouhý přenos do Škodovky by bezpochyby urychlil modernizaci podniku. V mezinárodní konkurenci by však Škodovka ještě dlouhou dobu zaostávala, a tím by byla dlouhodobě ohrožena. Místo původně zamýšleného přenosu modelu Volkswagenu do Škodovky došlo k jeho „převodu“, tzn. k oboustrannému procesu přizpůsobování, ve kterém výrobní znalosti obou podniků vytvořily základ pro novou restrukturalizační strategii.
Zvláštností společného podniku Škoda − Volkswagen je organizace transferu manažerského know-how. Aby bylo možné rychleji překlenout nedostatek manažerských znalostí a vybudovat lokální management, zavedla se zde tzv. „tandemová“ organizace, kde jsou vedoucí funkce obsazeny vždy jedním českým a jedním německým manažerem. Německý partner má podle tohoto konceptu působit jako poradce a opora českého manažera a pomáhat při zvládání nových požadavků. Zároveň má vzhledem k novému výrobnímu modelu probíhat nácvik nových manažerských dovedností a stylů řízení, které jsou pro obě strany relativně nové: kooperativní chování při rozhodování a řízení, schopnost delegování, komunikativní spolupráce atd. Stěžejním principem tohoto pojetí je vzájemná výměna znalostí a zkušeností bezprostředně v pracovním a výrobním procesu. Základním předpokladem je otevřená komunikace a kolegiální spolupráce mezi oběma partnery. V tomto ohledu se jedná o velice náročný koncept. Obsahuje totiž strukturní prvky, které již nepřipouštějí jednoznačné rozdělení úloh, kompetencí, zodpovědnosti a rozhodovacích pravomocí, a vynucují si tak neustálý proces vzájemného dorozumívání a konfrontace.
V určitém okamžiku se ale tahle „tandemová“ organizace managementu mohla ztížit, a to v případě, že zahraniční manažeři mají nedostatečné znalosti mateřského jazyka partnera, popřípadě ho vůbec neovládají. Zatímco čeští manažeři ve vedoucích funkcích mají často titul inženýra a disponují důkladnými znalostmi výroby, němečtí vedoucí nebyli často dostatečně obeznámeni s výrobní problematikou. Čeští manažeři se do vedoucích pozic propracovávali doposud většinou „zdola“ přes výrobu, zatímco zahraniční vedoucí pracovníci nastupují do řídící funkce v podniku stále častěji přímo z vysoké školy, a právě tomuto problému kooperace Škoda − Volkswagen chce „tandemovým“ managementem odbourat. Na společném podniku Škoda − Volkswagen se ukazuje, že vývoj a uspořádání kooperačních vztahů nezávisí pouze na formálních pravidlech. Podstatnější roli hraje proces dorozumění o rozdílných úhlech pohledu a výkladech problémů
Výsledkem této joint venture byla volba způsobu modernizace, který záměrně využívá know-how koncernu Volkswagen a nejnovější technologie společně se specifickým know-how českého podniku, zvláště jeho širokého potenciálu vysoce kvalifikovaných dělníků a inženýrů. Nešlo tedy o jednostranné a svémocné zavedení systému Volkswagen. [50]
2.1.3.6
Strategická aliance
K úspěšnému podnikání firmy nemusí nutně fúzovat, ale stačí se volně spojit v rámci strategické aliance. Tímto pojmem se označují různé pružné formy partnerství dvou nebo více firem, které se sdružují za účelem prosazení určitého společného zájmu. Může jít o trvalou ale i dočasnou záležitost, kdy se podniky spojí a vytvoří strategickou alianci s cílem účastnit se nějakého důležitého tendru. Ve světě nejde o nic neobvyklého. Strategické aliance využívají jak velké nadnárodní řetězce a společnosti, tak malé a střední podniky, kterým je tato forma podnikání nejvíce ku prospěchu, jelikož alianční členové mohou vzájemně využívat svého know-how, ale i výrobních, logistických, výzkumných a jiných kapacit a díky tomu prostřednictvím využití synergií zvýšit svou prosperitu. Dobrá smlouva, která přesně definuje podmínky alianční spolupráce je naprostá nezbytnost, jelikož když se objeví první problémy a překážky, na ústní dohody a jejich subjektivní interpretaci se nelze moc spoléhat. Ochota uvnitř aliance vzájemně spolupracovat je klíčem k úspěchu.
Příklad
Strategická aliance aneb s konkurencí se to lépe táhne.
Zdroj: Businessvize, 3. ledna 2010, autor Martin Zikmund (z důvodu rozsahu text zkrácen)
Příkladem může být strategická aliance leteckých dopravců, kteří již mnoho let před současnou finanční krizí velice dobře pochopili, že sami nemohou dost dobře pokrýt všechny atraktivní destinace na světě a že často nemá smysl budovat paralelní linku tam, kde už ji má dobře zavedenou nějaká silná konkurence. Navíc už od začátku kladli velký důraz budování trvalejších vztahů s cestujícími, kteří létají častěji. Velcí letečtí přepravci se proto sešli a vytvořili strategické aliance, které jim umožnili vše, co potřebovali – větší počet „vlastních“ linek bez dodatečných investic, lukrativní věrnostní program i kvalitnější péči o své cestující. Těmi nejznámějšími a nejvýznamnějšími strategickými aliancemi v letectví jsou SkyTeam a Star Alliance. Kupříkladu první jmenovaný sdružuje společnosti Aeroflot, AeroMexico, Air France, KLM, Alitalia, China Southern, ČSA, Delta, Korean Air a přidružené členy AirEuropa a Kenya Airways. Jak vidno z názvů leteckých společností, tak i když je nejvíce členů z Evropy, tak každá z firem je dominantní v jiné části světa. Dohromady pak členové aliance pokrývají letecký provoz nad všemi světovými kontinenty. Za členství v alianci platí zúčastněné společnosti blíže nespecifikované poplatky, za což jim aliance, jako celek, nabízí velice důležité služby. Předně se jedná o společný Frequent Flyer, potažmo Corporate Loyalty Program, neboli věrnostní program pro cestující, kteří často létají letadlem. Když si coby cestující zvolíte kteréhokoliv člena SkyTeamu, budou se vám prolétané míle vždy přičítat na vaše zákaznické konto. Následně si za ně můžete zvolit z katalogu zajímavé odměny či letenky zdarma. Další společnou aktivitou je budování salónků pro cestující v první a v business třídě. Existují jak alianční SkyTeam salónky, tak i salónky, které si na domovských letištích vybudovali jednotliví členové aliance a které jsou bezplatně dostupné i pro cestující dalších členů SkyTeamu. Velice důležitým benefitem alianční spolupráce je také vytváření navazujících leteckých spojů, kdy třeba při cestě do USA navazují spoje Delty z velkých evropských letišť na letadla ČSA. Navíc přeložení zavazadel mezi jednotlivými lety členů SkyTeamu probíhá bez účasti cestujícího. Ten si přenáší pouze své příruční zavazadlo. Cestující také mají k dispozici jediné kontaktní místo, jediné místo pro objednávku letenek až do cílové destinace a jediné místo pro řešení případných problémů. Členové aliance si také mezi sebe dělí místa v některých letadlech (tzv. pool agreement). Na trase Praha – Londýn, Heathrow tak například v letadle ČSA naleznou místa také cestující Korean Air. Náklady na provoz těchto spojů jsou pak sdílené a letadlo se daří lépe obsazovat, než kdyby jej provozoval člen aliance úplně sám. [23]
2.1.3.7
Zcela ovládané podniky
Na tomto místě je důležité vysvětlit si slovo „ovládání“, a to právní i faktické. Ovládání určuje, zda se podnik považuje za partnerský nebo propojený podnik, či nikoli. Je třeba posoudit nejen základní kapitál nebo podíly, ale také ovládání jednoho podniku jiným podnikem. Z hlediska ovládání pak rozlišujeme tři druhy podniků: nezávislé podniky − podnik je zcela nezávislý má-li jedno či více menšinových partnerství (každé s méně než 25 %) s jinými podniky. Partnerské podniky − pokud podíly v jiných podnicích činí nejméně 25 %, avšak nepřesahují 50 %, považuje se tento vztah za vztah mezi partnerskými podniky. A nakonec propojené podniky − pokud podíly v jiných podnicích přesahují prahovou hodnotu 50 %, považují se podniky za propojené. V České republice právní úpravu této problematiky řeší zákon o obchodních korporacích, který předpokládá tři základní stupně podnikatelských seskupení, jimiž jsou koncern, ovládání a ovlivnění. V této hierarchii třístupňového podnikatelského seskupení nejvýše stojí koncern (holding), který je kvalifikovanější než ovládání, a toto je ale zároveň kvalifikovanější než ovlivnění.
Holding (koncern)
Sdružení obchodních firem, kdy jedna firma řídí ostatní, nazýváme holdingem neboli koncernem. Když jedna obchodní korporace, kterou obvykle nazýváme mateřská, díky vlastnictví rozhodujícího kapitálového podílu usměrňuje a ovládá jednu nebo více dceřiných společností, máme co do činění právě s holdingem. Koncern sám o sobě je konsorciem (sdružením) bez právní subjektivity, ale všechny společnosti, které jej tvoří, tedy matky i dcery, jsou subjekty s vlastní právní subjektivitou. V praxi společnosti vytvářející holding bývají často mezinárodně propojené a nejčastěji mají právní formu akciové společnosti. [24]
Výhody
Holding spojuje výhody velkých podniků (např. ekonomickou sílu, kapacitní možnosti, významnější postavení na trhu) s výhodami menších podniků (např. pružnost). Kromě daňových a právních výhod mají holdingy také celou řadu dalších. Jednou z největších je výrazné zjednodušení vstupu dalších investorů. Firma, která vyrábí nábytek a zároveň ho prodává, bude jen těžko hledat investora, který vstoupí jen do prodeje nábytku, protože byť může být prodej nábytku veden jako samostatná divize nebo nákladové středisko, tak společníka může získat jen organizace s právní subjektivitou, tedy celá firma. U nábytkářského holdingu, kde jedna dceřiná firma vyrábí nábytek a druhá ho prodává, je to nesrovnatelně jednodušší. Stejně tak má holding snazší práci při akvizicích. Jednotlivé dcery a podíly v nich může nakupovat postupně a při dosažení majority je jednoduše začlení do svých struktur. Holdingová struktura také obvykle obsahuje větší množství menších podniků, které jsou tím pádem flexibilnější. Tam, kde velké firmy mají divize či „závody,“ tam holdingy mívají dceřiné firmy s právní subjektivitou.
Holding také může těžit ze své celkové finanční a vyjednávací síly. Dceřiné firmy, byť třeba nově vzniklé či koupené, mají okamžitý a snadný přístup ke „kreditu“ svého holdera, což může být velice podstatné při vyjednávání s bankami, dodavateli či obchodními partnery. Je přece jen rozdíl, když by někdo vystupoval jen jako Teplárna Trmice anebo když vystupuje jako Teplárna Trmice, člen Skupiny ČEZ. Přitom právě síla holdingu a jeho kredit může hrát roli i v nejrůznějších soutěžích. I proto, že holder může snadno převzít za své dceřiné firmy právní, personální a ekonomické garance.
Holdingová struktura je také velice výhodná z pohledu řízení rizik. Každá dceřiná firma má právní i ekonomickou subjektivitu. Pokud se jí tedy nedaří, jde ji jednoduše poslat do likvidace, aniž by to jakkoliv ovlivnilo podnikání ostatních členů holdingu. Právě proto mohou holdingy mnohem snáze vstupovat do vysoce rizikových projektů. Pro tyto účely holdingy obvykle využívají tzv. účelově založených společností, kterým se hezky česky říká SPV (Special Purpose Vehicle), což jsou obvykle společnosti s ručením omezeným, které jsou založeny za konkrétním účelem – např. výběrové řízení na získání nějaké licence (v ČR např. kdysi Český Mobil, a. s., založený před tendrem na 3. mobilního operátora), realizaci časově omezeného projektu atd. [24]
Nevýhody
Nevýhodou holdingu bývá přílišná „vzdálenost“ zaměstnanců a vedení dceřiných firem od holdera, a tím i od lidí, kteří připravují holdingovou firemní strategii. Některé holdingy proto využívají personálního propojení holdera a vedení dceřiných firem, aby se ujistily, že strategie bude implementována takovým způsobem, který holder, popřípadě jeho vlastník, zamýšlel. S holdingem je přirozeně spjata větší administrativní zátěž. Namísto jednoho účetnictví se vede a obvykle i audituje účetnictví více. Navíc je potřeba zvýšený dohled nad dceřinými společnostmi, které jsou přece jen samostatnější, jsou tu větší rizika, protože jednatel dceřiné společnosti má nesrovnatelně větší pravomoci než ředitel divize. [24]
Příklad
Holding NWT
Do holdingu NWT patří několik společností, které působí na různých evropských trzích. Holding se stále rozrůstá a do budoucna se plánuje další expanze. Mimo Českou republiku společnost nyní působí na Slovensku, ve Velké Británii, Chorvatsku a na Kypru. Obchodní zastoupení má NWT také v jihovýchodní a východní Evropě.
Velká Británie
NWT International Ltd. – britská společnost působící v oblasti obnovitelných zdrojů energie
Slovensko
NWT Slovakia s.r.o. – slovenská společnost působící v oblasti obnovitelných zdrojů energie
NWT Greenhouse s.r.o. – slovenská společnost, která provozuje skleník v Kameničanech a je producentem rajčat
Česká republika
EMEA s.r.o. – česká společnost působící v oblasti ICT a telekomunikací
ELGA s.r.o. – česká společnost působící v oblasti biotechnologií
PARZLICH s.r.o. – česká společnost působící v oblasti produkce výrobků z plastů [25]
Ovládání
Ovládající osobou je osoba, která může v obchodní korporaci přímo nebo nepřímo prosazovat rozhodující vliv. Může jít o právnickou (nejen obchodní korporace ale i stát, veřejnoprávní korporace nebo svěřenecký fond), ale i fyzickou osobu. Ovládání je kvalifikovanějším stupněm ovlivnění. Na rozdíl od ovlivnění předpokládá možnost opakovaného uplatňování vlivu, čímž se blíží koncernu, aniž by jím však bylo. V praxi je hranice mezi ovládáním a ovlivněním velice tenká. Rozhodujícím faktorem k rozlišení je posouzení, zda se jedná o dlouhodobější ovládání nebo nahodilé ovlivnění. V souvislosti s ovládáním je potřeba odlišovat ovládající osobu (ta, která řídí) od osob ovládaných (ty, které jsou řízeny). Ovládající osobou je vždy mateřská společnost a to, i když nedrží 100% podíl v osobě ovládané, kterou je vždy společnost dceřiná. Ovládanou osobou pak může být pouze obchodní korporace.
Příklad
Koncert AGROFERT v rukou svěřeneckého fondu
Koncern AGROFERT v současnosti sdružuje více než 250 subjektů ze sektoru chemie, potravinářství, zemědělství, pozemní techniky, dopravy a technologií, lesnictví a dřevařství, obnovitelných zdrojů a médií. V souvislosti se vstupem Andreje Babiše, jediného akcionáře firem AGROFERTU a SynBiolu, do vysoké politiky, došlo k vložení akcií těchto dvou subjektů do svěřenských fondů. Důvodem byl zákon o střetu zájmů.
Ovlivnění
Ovlivnění je chápáno jako jednorázový vliv, což ho odlišuje od ovládání. Ovlivněním není jen působení přímého vlivu vlivné osoby, ale i jejího působení prostřednictvím jiné osoby nebo i řetězících se osob. Podstatou je, že jednání v jakékoliv podobě, tedy buď konání, nebo opomenutí škůdce, vede k ovlivnění korporace, tedy k jejímu konání nebo opomenutí, které zapříčiní její následnou újmu. A proč vlastně zkoumáme, zda nějaká osoba ovlivňuje život nějaké korporace? Zákon totiž praví, že každý, kdo pomocí svého vlivu v obchodní korporaci rozhodujícím významným způsobem ovlivní její chování k její újmě, je povinen tuto újmu nahradit.
Malé a střední podniky (MSP) zásadně ovlivňují vývoj české ekonomiky, zaměstnávají více jak 60 % zaměstnanců a jsou důležitým činitelem zahraničního obchodu, a to nejen v České republice. MSP v podmínkách globalizace čelí čím dál tím větším konkurenčním silám, a proto v obchodním světě nabývá pro většinu těchto firem na významu otázka jejich internacionalizace. Právě proces internacionalizace může českým MSP pomoci dlouhodobě přežít v dnešní globalizované společnosti. [7, 18]
V Evropské unii se MSP přikládá významná sociálně-ekonomická i politická úloha. Je to z důvodu jejich velkého počtu, tak i role při zajišťování nezbytné zaměstnanosti, sociální stability a dynamiky inovačního rozvoje. Proto je rozvoji MSP věnována stálá pozornost a je kladen důraz na ekonomickou a organizačně-legislativní podporu. Začlenění českých MSP v integraci EU znamená na jedné straně výhody, že český MSP je součástí vyspělého ekonomického prostředí. Otevírají se nové podnikatelské příležitosti, je umožněn přístup na rozsáhlý trh bez vnitřních hranic EU, zvyšuje se právní ochrana podniků, dochází ke zlepšení možnosti investování v zemích EU atd. Na straně druhé s sebou integrace českých MSP nese vyšší nároky na konkurenční soutěžení, zejména pak vůči velkým podnikům pocházejících z vedoucích tržních ekonomik nejen z EU. Proto je důležité neustále monitorovat okolní prostředí za účelem správné adaptace strategických cílů MSP. [7, 18]
Zajímavost
Podporou malého a středního podnikání, tedy i podporou a pomocí při jejich internacionalizaci, se v ČR systematicky věnuje Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR. Podrobnosti lze najít na jejich webových stránkách http://amsp.cz/.